PMT ist entstanden aus der gelebten Projekt-Praxis. Viele andere Tools dagegen sind aus der Theorie entstanden, und grundsätzlich gut geeignet,
firmeninterne Managementpräsentationen zu unterstützen, erzeugen in der Praxis jedoch meist wertlosen Zusatzaufwand.
Im Gegensatz zu der oft gepredigten Lehrmeinung, dass jedes Projekt ein Unikat ist, setzt die PMT Philosophie auf die Gemeinsamkeiten, die alle Projekte haben.
Man kann und muss Projekte clustern und typisieren, um die Gemeinsamkeiten zu erkennen. Aber auch branchenübergreifend gibt es immer noch zahlreiche Gemeinsamkeiten.
Die Analyse, warum Projekte scheitern, ist von sehr großem Interesse, um daraus Rückschlüsse zu ziehen. Leider wird diese Analyse in den Firmen entweder gar nicht oder nur halbherzig gemacht.
Im besten Fall werden ein paar Lessons-Learnt Folien angefertigt, um den Vorgaben Genüge zu tun, aber für echte Veränderungen bleibt in klassischen Projektorganisationen keine Zeit.
Auch mentale Blockaden verhindern eine ehrliche Diskussion. Man möchte nicht gerne die Probleme zur Kenntnis nehmen und daher verdrängt man das Ganze
und überläßt es dem 'Qualitätsbeauftragten'. Allein die Existenz dieses Mitarbeiters sollte schon ein Warnsignal sein, dass die Organisation Qualität outgesourced hat!
Noch ergiebiger als eine Auswertung gescheiterter (was ist das?) Projekte wäre eine Auswertung der Schwierigkeiten in den Projekten.
Wann ist ein Projekt gescheitert? Sicherlich dann, wenn es abgebrochen wurde, aber im engeren Sinne muss man es dann als gescheitert betrachten, wenn es nicht das eingeplante Ergebnis
erbringt.
Das Scheitern eines Projektes ist nur in wenigen Fällen auf ein einzelnes Ereignis zurückzuführen, und dann wäre die Analyse auch einfach. In den weitaus meisten Fällen
ergibt sich ein Scheitern aus einer Vielzahl von Verzögerungen und kleinen Hindernissen, die jedes für sich oft gar nicht als relevantes Problem wahrgenommen werden.
In der Kombination führen sie jedoch zu erheblichem Verzug und entsprechenden Mehrkosten. Die Wirkungskette (Zeit und Kosten) ist hierbei nicht linear, sondern kann sprunghaft verlaufen.
Einige Beispiele:
Fröhliche Weihnachten
Projektabschluss ist vor Jahresende geplant. Zur Beseitigung eines speziellen Fehlers auf der Anlage wird ein Spezialist benötigt. Mit viel organisatorischem Aufwand
ist es gelungen, ihn kurz vor der Weihnachtspause zu verpflichten. Als er wie geplant auf der Baustelle erscheint,
kann er nicht arbeiten, da benötigtes Meßequipment wegen eines fehlenden Zertifikates im Zoll hängen geblieben ist.
Es gelingt nicht, das Meßgerät während seines gebuchten Einsatzes aus dem Zoll zu holen.
Er fliegt ohne Erledigung in die Weihnachtspause.
Kosten: 100% plus erhebliches Pönalerisiko, Erledigung: 0%, Verzug: >4 Wochen (Weihnachtspause+Verfügbarkeit). Der Spezialist hat nach der Weihnachtspause bereits andere Verpflichtungen.
Das im Zoll festhängende Meßgerät gefährdet auch andere Projekte.
Organisation eines Schwertransportes
Zur Kostenoptimierung beschließt das Projekt, die Entladung und den Transport eines Schwerlastgutes selbst zu organisieren. Das Komplettpaket des Spediteurs wurde als zu teuer abgelehnt.
Die Ankunft des Schiffes ist von der Reederei für einen bestimmten Tag vorgesehen (ETA).
Das Projekt bestellt für den Landtransport einen Schwerlastanhänger und holt die Genehmigungen für den Landtransport des Schwertransports ein.
Durch schlechtes Wetter verzögert sich die Ankunft des Schiffes kurzfristig um wenige Tage.
Der Schwerlasttransporter steht inzwischen tagelang am Kai und kostet jeden Tag viel Geld. Die Genehmigungen für den Landtransport sind abgelaufen,
und müssen erneuert werden, was zu mehreren Tagen zusätzlichem Verzug führt. Ungeplante Mehrkosten und Verzögerungen entstehen.
Durch den Zeitdruck wird beim Entladen der Trafo nicht exakt auf den Anhänger gesetzt. In der ersten Kurve verrutscht die Schwerlast. Der Konvoi muss anhalten.
Ein schwer zu bekommender Schwerlastkran muss zum Ort des Geschehens.
Später, bei der Inbetriebsetzung zeigt sich bei der Auswertung des Schockrekorders, dass unzulässig hohe Belastungen aufgetreten sind,
vermutlich durch den Ruck nach dem schiefen Aufsetzen auf den Anhänger.
Nun muss Klärung erfolgen, ob das Gerät überhaupt betrieben werden darf, oder zur Wartung zurück ins Werk muss. Unabsehbare Kosten und Verzögerungen können daraus resultieren.
Einsparung eines Mitarbeiters
Aus Gründen der Kostenersparnis wurde off-shore nach einem Audit vorgeschlagen, einige Mitarbeiter im lokalen onshore-Büro abzubauen.
Es traf den niedrigst qualifizierten Inder, der auch nur ein schlechtes Englisch sprach. Er war erledigte die Kundenkorrespondenz, d.h. er brachte die eigenen Briefe zuverlässig zum Kunden und
zum Consultant, und sammelte die dort vorliegenden Korrespondenzen für das Projektbüro ein. Weiterhin organisierte er die Zugangsgenehmigungen zu den Kundenanlagen.
Nachdem der Kollege den blauen Brief erhalten hatte, baute er unerwartet seinen enormen Resturlaub ab. Ein Araber aus der Nachbarabteilung sollte seine Aufgaben mit übernehmen.
Allerdings erhielt das Projektbüro nun Zugangsgenehmigungen nur mehr nach unglaublich langer Wartezeit. Teuere Spezialisten warteten tagelang vergeblich auf Zugangserlaubnis.
Es zeigte sich, dass die Zugangserlaubnis-Vergabe beim Kunden fest in der Hand von Indern (aus Kerala) waren. Der bisherige Bearbeiter kam aus derselben Region,
hatte die besten Beziehungen zu dem Netzwerk und erhielt vorab alle Informationen auf informellem Weg.
Der arabische Kollege fand seinerseits keinen Draht zu den Indern und musste sich immer im offiziellen Dienstweg hinten anstellen.
Eine Beschwerde des Projektbüros beim Kunden wurde zurückgewiesen, der Projektleiter wurde einbestellt und es wurde ihm eindringlich klargemacht, dass alle Anträge gleichrangig behandelt würden,
dass die Beschwerde nicht zutreffend sei und mit einer Entschuldigung des Regional Managers zurückgezogen werden müsse.
Bis zum Eintreffen der schriftlichen Entschuldigung wurden alle Anträge nicht weiter bearbeitet.
Fazit: Wartezeiten für teure Spezialisten wogen die Einsparung bei weitem auf. Verlust an Glaubwürdigkeit und Performance beim Kunden.
